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KPI & Kennzahlen. Fluch oder Segen?


Kennzahlen begleiten uns in vielfältiger Form im täglichen Geschäftsleben. Doch wie sinnvoll sind sie eigentlich? Manch einer denkt, dahinter stecke der Heilige Gral. Andere finden sie einfach lästig. Oder die Zahl der zu erhebenden Kennzahlen übertrieben. Letztendlich hat jeder seine eigene Position dazu.


Kennzahlen oder KPIs (Key Performance Indicators), sind definiert als die Zusammenfassung von quantitativen, d.h. in Zahlen ausdrückbaren Informationen für den innerbetrieblichen Vergleich. Interessant. Es geht also um das Vergleichen. Also los. Lasst uns vergleichen. Wie viel Umsatz macht der eine Geschäftsbereich gegenüber dem anderen? Wie viel Rendite erwirtschaften wir gegenüber unseren Kollegen aus einem anderen Bereich? Welcher Bereich hat am wenigsten Qualitätsvorfälle? Wo ist die Produktivität am höchsten? Die Reihe ließe sich beliebig fortsetzen.


Seien Sie sich der Wirkung von Kennzahlen bewusst.

Kennzahlen offenbaren jedoch auch ein Risiko, denn Menschen richten ihr Verhalten nach den relevanten Kennzahlen aus. Nach Kennzahlen, die durch die "Autorität" (z.B. den Vorgesetzten oder den Vorstand) festgelegt wurden. Das, wonach explizit gefragt wird, was in den Fokus gerückt wird, bekommt Relevanz.

Nehmen wir an, die Kennzahl lautet: absolute Anzahl von internen Qualitätsvorfällen pro Monat. Ein einfach zu ermittelnder KPI. Alle Vorfälle zusammenzählen und ein hübsches Verlaufschart basteln. Easy. Und wenn die Zahl steigt, scheinen die Qualitätsprobleme zuzunehmen. Scheinen. Denn es fehlt die normierende Größe, um die Aussage der Kennzahl vergleichbar zu machen. Und was passiert als nächstes? Die Kennzahl rückt in den Fokus des Vorgesetzten. "Die Zahlen werden ja immer schlechter. Was ist denn da los?" Je nach Unternehmenskultur kann dies zu einem konstruktiven Umgang führen und es werden wirkliche Lösungen erarbeitet. Oder, bei weniger gelingender Kultur: Der Druck wird erhöht und im schlimmsten Fall werden Mitarbeiter alles versuchen, um die Kennzahl zu optimieren. Bei Qualitätskennzahlen ist dies besonders tragisch. Im Zweifel werden Qualitätsvorfälle nicht mehr in der ursprünglichen Konsequenz angezeigt. Der Kunde bekommt am Ende ein Produkt, das nicht den Anforderungen entspricht, weil ja die interne Kennzahl erfüllt werden muss. Dem internen Druck wird nachgegeben. Schade. Und langfristig gefährlich.


Konstruieren sie Kennzahlen wohl überlegt, sodass das Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflusst werden kann.

Zurück zum Beispiel. Wie lässt sich das Dilemma lösen? Mit einer durchdachten Definition der Kennzahl. Was ist das Messziel bei einer Qualitätskennzahl? Klar. Die Messung der Qualität des Produkts oder des Prozesses bzw. der Veränderung über einen gewissen Zeitraum. In dem Beispiel lag genau hier das Problem. Die Mitarbeiter empfanden so viel Druck, dass es Tendenzen gab, fehlerhafte Produkte zu akzeptieren und keinen internen Qualitätsvorfall zu eröffnen. Der KPI wurde unauffällig und rückte aus dem Fokus des Chefs. Wurde aber die Qualität wirklich besser? Oder anders gesagt: hat die Kennzahl ihre Aufgabe erfüllt? Offensichtlich nicht, denn die Anzahl der Reklamationen ging nach oben. Die Mitarbeiter haben sich dem Druck eine interne Kennzahl zu erfüllen gebeugt. Der Kunde hatte das Nachsehen. 

Die Herausforderung war, die neue Kennzahl so zu konstruieren, dass sie sich verbesserte, sobald Mitarbeiter proaktiv Qualitätsvorfälle meldeten. Mit dem Ziel, diese intern zu eliminieren, bevor der Kunde fehlerhafte Produkte bekommt.

Der Ansatz zur Lösung lag in dem produktspezifischem Herstellungsprozess: eine Massenproduktion, die viele Tausend Teile pro Stunde herstellt. Ein interner Sperrvermerk umfasste schnell einige 10.000 gefertigte Stück. Nach Auslösen des Sperrvorgangs wurde diese Menge begutachtet und fehlerhafte Teile aus der gesamten Sperrmenge entnommen. Wie lässt sich also ein frühes Eingreifen durch Melden eines internen Sperrvorgangs in eine Kennzahl übersetzen? Die neue Kennzahl ermittelte die Anzahl fehlerhafter Stück pro internen Qualitätsvorfall. Dieser Wert wurde über alle Vorfälle im Monat gemittelt. Pro Monat diente nun die Anzahl der Sperrvorgänge als Normierung. 

Die Wirkung war entsprechend. Die Mitarbeiter wurden ermutigt auch im Zweifel einen Qualitätsvorfall zu eröffnen. Die Anzahl der Reklamationen ging zurück und die Mitarbeiter im Werk waren motiviert, auf Basis der erkannten internen Qualitätsvorfälle gemeinsam an nachhaltigen Lösungen zu arbeiten, um die Qualität der Produkte und die Herstellungsprozesse zu verbessern. Ausschlaggebend war die Definition der Kennzahl mit dem klaren Ziel, die Mitarbeiter dazu einzuladen, im Zweifel eher einen Vorfall anzuzeigen und damit einen wirksamen Beitrag zum Erfolg der Firma zu leisten. Kennzahlen können also beides sein: Fluch und Segen. Sich dessen bewusst zu sein, ist dabei sehr hilfreich.

Stehen Sie vor der Herausforderung, Ihre Kennzahlen im Zuge einer Transformation gelingend zu konstruieren? Zum Beispiel im Zuge der Einführung eines MES in Ihrem Fertigungsstandort? Sprechen Sie mich an. Wir finden eine gute Lösung, die den Zielen Ihrer Organisation entspricht.

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