Power to the People - Oder Mehr Verantwortung in der Produktion

Herausforderung:

In Jahren erfolgreichen Wirtschaftens, besteht das Risiko die Arbeit an der Art wie wir zusammenarbeiten zu vernachlässigen. Es läuft ja. In diesem Projekt war die Herausforderung, dass einige über Jahrzehnte erfahrene Führungspersönlichkeiten innerhalb kürzester Zeit in Rente gingen. Das Ausmaß der entstandenen Lücke in der Führung der Mitarbeitenden wurde unterschätzt. Als Folge sank nach und nach die Mitarbeiterzufriedenheit, die Produktqualität schwankte vermehrt und die Unfallzahlen stiegen an. Als Konsequenz war die Produktivität auf ein kritisches Level gesunken. Die Zukunftsfähigkeit des Standorts war fraglich. Das Unternehmen erkannte die Lage und war an einer nachhaltigen Transformation interessiert. Die Verantwortungs- und die Entscheidungsbereitschaft, insbesondere in der Fertigung sollte gestärkt werden. Um für die Zukunft bereit zu sein, strebte man eine Struktur an, die eine Entwicklungsperspektive für die Mitarbeitenden in der Fertigung ermöglicht. 

Ansatz:

Im Rahmen einer tiefgreifenden Analyse wurden die vorliegenden Führungsabläufe über mehrere Tage begleitet und mit den Beteiligten die Beobachtungen reflektiert. Basis für die Arbeit waren Ansätze von Niklas Luhmann und Modelle von Neuwaldegg. Schnell wurde klar, dass es galt, wesentlich veränderte Führungsstrukturen zu etablieren. Verbindlich und klar sollten diese Strukturen die Verantwortlichkeiten in sämtlichen Bereichen der Produktion gewährleisten. Entstanden ist eine Führungsrolle, die die Mitarbeitenden dabei unterstützt, in ihrem Wirkbereich Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen, welche die Qualität, die Arbeitssicherheit und die Produktivität positiv beeinflussen. Damit leisten die Mitarbeitenden in der Fertigung einen wertvollen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens. Die neu eingesetzten Schichtmanager wurden über individuelle Entwicklungspläne auf das veränderte Rollenverständnis vorbereitet. Insbesondere die Erarbeitung eines kooperativen Führungsverständnisses und Kommunikation auf Augenhöhe waren zentraler Bestandteil der Vorbereitung. Als Ergänzung zur Führungsverantwortung wurde ein fachlicher Weiterentwicklungspfad etabliert, der vergleichbare Entwicklungsmöglichkeiten bietet. 

 

Wirkung:

Der bislang völlig unbekannte Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden führte anfangs zu Irritationen und Unglauben auf beiden Seiten. Klare Botschaften, eindeutiges Handeln als Rollenvorbild und die Ermutigung, sich mit ihren Fähigkeiten und ihrer Erfahrung einzubringen, half den Mitarbeitenden, das Neue als Chance zu begreifen. Die Wirksamkeit des Einzelnen zeigt sich bei vielen Gelegenheiten des betrieblichen Alltags: Etwa wenn in crossfunktionalen Teams an der Lösung eines Qualitätsvorfalls gearbeitet wird. Oder wenn Schichtpläne erarbeitet werden, die jedem Kollegen größtmögliche Flexibilität bei der Vereinbarung von beruflichen und privaten Belangen bietet. So wurde der verloren gegangene Teamgedanke wiederbelebt – was letztlich zu höherer Qualität der Produkte und deutlich gesteigerter Effizienz des Produktionswerks führte.

Haben Sie Fragen zu diesem Projekt? Erkennen Sie etwas wieder? Melden Sie sich bei mir. Ich freue mich auf Ihren Anruf oder Ihre Mail.

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Wirksamkeit.Erleben.
Dr. Dirk Olbert

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